Релокация - высокорискованный и дорогостоящий инвестиционный проект

По данным исследования PricewaterhouseCoopers, средняя стоимость одной релокации - $311 000 в год. А доля неудач, когда менеджер увольняется из компании вскоре после переезда, - от 14 до 23%. До 40% менеджеров покидают компанию в первый же год после завершения релокации, и только 23,7% вернувшихся сотрудников получают продвижение по карьерной лестнице и остаются в компании.

Выходит, что релокация - это высокорискованный и к тому же весьма дорогостоящий инвестиционный проект. Так зачем же большинство компаний - отечественных и зарубежных - с завидным упорством практикуют релокацию?

Основных причин релокаций две:

закрытие вакансий (актуально для 56,3% компаний)

контроль за исполнением и внедрением процессов (53,1% компаний)

Также компанией могут решаться такие задачи:

развитие менеджеров

трансляция ценностей, технологий знаний: как правило, из центрального офиса - в локальные

Как снизить риски, связанные с релокацией, и добиться, чтобы система перемещения ценных сотрудников работала? Возможна ли в принципе система релокаций или каждое географическое перемещение сотрудника требует абсолютно индивидуального подхода?

Как «все счастливые семьи - по словам Льва Николаевича Толстого - счастливы одинаково», так и успешные релокации имеют много общего.

Прежде всего необходимо понимать цель - зачем мы перемещаем сотрудника? Именно от этого зависит выбор правильной системы релокаций.

Например, т. н. этноцентрический подход к релокациям предполагает, что все ключевые позиции в локальных офисах занимают менеджеры, направленные из центрального офиса. Подход обеспечивает компании высокую скорость проводимых изменений в каждом локальном офисе, контроль, соблюдение единых стандартов. Пример - компания Samsung Electronics. Ограничения - отсутствие карьерных перспектив для локальных менеджеров и, как следствие, высокая текучесть зрелых специалистов.

Полицентрический подход позволяет локальным офисам быть самостоятельными в принятии решений - этакое содружество независимых государств на уровне корпорации. В этом случае возможны ротации из локальных офисов в центральный. Пример - компания «Лаборатория Касперского». Высокая самостоятельность регионов позволяет тонко чувствовать специфику и ее учитывать, но лишает возможности унифицировать и синхронизировать общие процессы на уровне всей компании, что негативно отражается на управляемости организации.

Геоцентрический подход предполагает создание отряда менеджеров, готовых перейти в любой региональный офис компании. Таких менеджеров отличает глобальность мышления, гибкость и адаптивность. Пример - компания Vodafone. Миф о «глобальных менеджерах» и неких универсальных способностях, которые позволяют адаптироваться в любой культуре, неоднократно развенчивался в зарубежной HR-литературе, но многие российские компании, однако, идут на это. Таким образом, вопрос «Какую задачу надо решить, используя релокацию?» является ключевым и позволяет выбрать правильную модель.

На успешность ротаций влияют еще два немаловажных фактора - это семья и культурная специфика региона. Например, при перемещении менеджеров из Сибири на Русский Юг, скажем в Краснодарский край, может сказаться разница в культуре деловых коммуникаций. Если на благодатном и расслабляющем Юге люди легко соглашаются, но затем так же легко изменяют свое решение, то в Сибири за сказанным «да» почти всегда следует выполнение обещанного. Неподготовленные «сибирские» начальники зачастую воспринимают абсолютно естественную для региона модель поведения сотрудников как открытый саботаж с соответствующими последствиями. Известны случаи, когда успешные руководители из восточных регионов страны терпели сокрушительное фиаско в южных филиалах. И наоборот....